【FREEDOM X株式会社について】
私たちFREEDOM X株式会社は、「教育よりも早く、採用より確実に。知的生産性に、革命を。」 を経営理念に掲げ、建築・不動産領域の知的生産性向上に挑んでいます。
優秀な人材の育成がどの企業にとっても大きな課題である一方、その育成には不確実性や時間、コストがかかるのが現状です。
私たちはこの課題意識から、テクノロジーの力で人材の能力を底上げできないかと考え、住宅業界に特化したSaaSツールを開発・提供しています。
経験の浅い方でも無駄なく最短で成果を出せる未来を創造し、貴社が顧客の課題と向き合う時間を生み出し、コンサルティングの質を高めていくことを支援します。
目次
はじめに｜若手社員が辞めていくのは、若手社員の問題ではない
若手社員が一年も経たずに辞めていく。残った社員のフォローに追われ、また求人を出す。
気づけば、毎年同じような採用を繰り返している――そんな状況に心当たりはないでしょうか。
こうした状態が続くと、その原因を「最近の若手は忍耐力がない」「すぐ辞める世代だ」と若手社員側に置いて捉えてしまいがちです。
しかし実際に起きているのは、若手社員の能力や忍耐力の不足ではありません。
経営者世代との間にある「ズレ」が、日々の業務の中で積み重なった結果としての離職です。
ここから先では、今の若手社員が持っている仕事への価値観を整理したうえで、その背景にある経営者と若手社員のギャップを掘り下げていきます。
１．今の若手社員に見られる３つの価値観
若手社員の早期離職の背景を理解するうえで、まず押さえておきたいのは、現在の20代から30代前半の若手社員に共通して見られる仕事への価値観です。
これは良し悪しの話ではなく、彼らが育ってきた環境の中で身につけてきた、行動の前提として捉えるのが適切です。
一つ目は、業務の範囲や到達基準が明示されていることを前提に動く、という価値観です。
今の若手社員は、学校教育や前職を通じて、何をどこまでやれば一定の評価が得られるかが事前に共有された環境で経験を積んできています。
そのため「サポート業務をお願いします」「成長できる環境です」といった抽象的な説明だけで業務が始まると、自分が何を達成すれば良いのかを判断できず、動き出しにくくなります。
二つ目は、判断基準のばらつきに対して敏感である、という価値観です。
上司や先輩によって指示の内容が異なる、同じ業務でも日によって求められる水準が変わるといった状況に置かれると、若手社員は何を正解として動けばよいのかが見えず、心理的な負荷を強く感じる傾向があります。
基準が明確であれば自走できる一方で、基準が揺れていると動きが止まる、という性質を持っています。
三つ目は、相手の状況を読んで質問のタイミングを計る、という価値観です。
今の若手社員は、相手の手を止めてしまうことや、初歩的な質問で評価を下げられることを避けようとする傾向があります。
「先輩が忙しそうだから」「以前質問したときに反応が冷たかったから」といった経験を踏まえ、自分の中で疑問を抱えたまま業務を進めてしまうことがあります。
経営側からは「主体性が足りない」と見えても、若手社員にとっては慎重に状況を判断しているつもり、というすれ違いが生まれます。
これら三つの価値観に共通しているのは、若手社員が「事前に整理された情報」をもとに動こうとする、という点です。
逆に言えば、業務の範囲・判断の基準・相談の手順といった情報が整理されていない環境では、能力に関係なく動きが止まりやすくなります。
２．経営者世代と若手社員の「ギャップ」
では、なぜ若手社員のこうした価値観が、現場で噛み合わずに離職へとつながってしまうのでしょうか。
その根底にあるのが、現在50代以上の経営者層と、20代から30代前半の若手社員との間にある感覚の違いです。
これは個人の資質ではなく、それぞれが経験してきた職場環境の違いから生まれるギャップです。
一つ目は、仕事の覚え方に対する感覚の違いです。
経営者層は「先輩の背中を見て覚える」「失敗しながら身につける」という育ち方を経験してきました。
一方で若手社員は、業務の手順や判断基準が事前に整理されていることを前提に動きます。
基準が示されないまま「とりあえずやってみろ」と任されると、無謀な指示と受け止められやすくなります。
二つ目は、コミュニケーションの取り方の違いです。
経営者層は、不明点があれば自分から質問しに行くのが当然という前提で接します。
一方で若手社員は、相手の状況や空気を読んで質問のタイミングを計ろうとする傾向があり、「忙しそうだから後にしよう」と判断した結果、疑問が放置されてしまいます。
経営側からは「主体性が足りない」と見えても、若手側からは「聞ける状況がない」と感じている、というすれ違いです。
三つ目は、仕事に求めるものへの意識の違いです。
経営者層は「まずは目の前の仕事に取り組み、評価は後からついてくる」という考え方が強い一方、若手社員は「この仕事が自分の成長にどうつながるのか」を早い段階で確認したいと考える傾向があります。
これは仕事への熱意の差ではなく、キャリアに対する見通しの持ち方の違いです。
これら三つのギャップは、日々の業務の中で小さなすれ違いとして表面化します。
経営者からの「とりあえずやってみろ」が若手社員には「指示が曖昧」と映り、若手社員からの「忙しそうだから後にしよう」が経営者には「主体性がない」と映る。
同じやりとりを互いに違う意味で受け取っている状態が続けば、双方に不満が溜まり、やがて離職という結果に至ります。
経営側が「最近の若手は弱い」と感じる場面は、実は若手側が「指示や基準が見えない」と感じている場面と表裏一体です。
この構造を理解しないまま採用活動だけを強化しても、同じことが繰り返されるだけになってしまいます。
３．どちらが正しいわけでもない――「時代」の違い
ここで強調しておきたいのは、こうしたギャップはどちらかの世代が正しく、どちらかが間違っているという話ではない、ということです。
経営者世代も若手社員も、それぞれが置かれた時代の中で身につけてきた働き方を持ち寄っているにすぎません。
経営者世代が社会人になった当時は、業務の手順書も、判断基準を示すマニュアルも、教育プログラムも整っていない職場が一般的でした。
情報を得る手段も限られ、分からないことは先輩に聞きに行く、現場で見て覚える、という形でしか身につけることができませんでした。
「失敗しながら覚える」「背中を見て覚える」という育ち方は、当時の環境において合理的かつ唯一の選択肢だったといえます。
一方で、現在の若手社員が育ってきた時代は、教育環境も職場環境も大きく整備が進んだ時期にあたります。
学校教育では、到達目標と評価基準が事前に明示されることが当たり前になりました。
職場でも、業務マニュアルや研修制度、情報共有ツールが普及し、手順や基準を事前に確認したうえで動くことが標準的な進め方となっています。
インターネットの普及により、分からないことを自分で調べて解決する文化も浸透しています。
つまり、経営者世代と若手社員の違いは、それぞれが身につけてきた時代の標準のままに動いているだけのことです。
経営者層が「自分たちはこうやって育ってきた」と感じる育ち方も、若手社員が「事前に整理されているのが当たり前」と感じる育ち方も、どちらもその時代における自然な姿であり、否定されるべきものではありません。
だからこそ、ここで起きているギャップは、誰かが我慢したり、誰かを変えたりすることで解消するものではありません。
お互いが歩んできた時代の違いを理解したうえで、その違いを前提に組織の仕組みを整えていく、という発想が必要になります。
まとめ｜世代の違いを「仕組み」で埋めるという発想へ
若手社員の早期離職は、本人の忍耐力や能力の問題として片づけられがちです。
しかし本稿で見てきた通り、その背景にあるのは経営者世代と若手社員が育ってきた時代の違いであり、双方が無自覚のうちにすれ違っている構造です。
若手社員が求めているのは、特別な配慮ではありません。
業務の範囲、判断の基準、相談の手順といった「動くために必要な情報」が整理されていることです。
そして経営者世代が培ってきた経験や判断軸は、それを仕組みに落とし込むことで、初めて若手社員にも届くものになります。
時代の違いから生まれているギャップは、放置すれば離職と再採用のサイクルを生み続けます。
一方で、このギャップは「世代の違いだから仕方がない」と諦めるものではなく、双方を尊重しながら、仕組みによって埋めていくことができるものです。
次回は、このギャップをどう埋めていくのかをテーマに、定着率を高めている会社が実際に取り入れている具体的な方法をご紹介します。
「解決策編」として、続編をお楽しみに。
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